成渝公司聚焦“三个重构”系统推进改革 -b—sports必一

近年来，成渝公司深入贯彻集团公司决策部署，聚焦功能平台重构、产业格局重构、体制机制重构，有序推进改革行动取得阶段性进展。通过认真学习改革标杆，细致研究改革目标，系统制定路线图和时间表，明确了9类共计76项改革措施，将任务和责任分解到部门、细化到岗位，确保改革要求全面落实、改革成效全面体现。

以改革促发展，重构功能平台。为更好发挥上市平台作用，公司以蜀道集团最新战略部署为指引，反复优化改革思路，重新规划改革路径，已初步完成了“十四五”规划编制，并制定了详尽的资本运作方案，以优化公司产业结构、促进资源整合、增强公司的运营管理能力。对标业内标杆，通过内部资产重组，外部兼并收购，推动企业高质量融合协调发展，切实提升公司内在价值，从而提高成渝公司在资本市场的融资能力，提升集团公司的资产证券化水平。

以改革调结构，重构产业格局。聚焦主责主业，优化业务布局，推动内部结构调整，以存量改革实现管理创新、经营创效。一是探索片区化、扁平式改革，合并组织机构。启动同一地区高速公路建设公司与运营公司的机构整合，统筹人力资源，压缩层级，压减成本，着力构建“投融建运营”一体化运作新模式。二是实施协同化、平台式改革，集聚优质资源。把所辖各路段服务区及广告业务纳入专业公司统一经营，做大营收规模，提升盈利能力，实现高速公路运营公司与服务区经营公司的共创共赢，为创新打造主题特色服务区创造良好条件。三是加快数字化、技术式改革，培育新兴业务。兼顾技术研发与经济回报，推动相关企业转型为交通科技公司，迅速搭建高速公路营运（科创）中心，与优秀企业、高校院所深入交流，积极开展项目合作。

以改革强动能，重构体制机制。围绕完善中国特色现代企业制度、健全市场化经营机制等主要目标，全面激发改革潜力。一是推进分配制度改革获得更强功效。一企一策、分类激励，针对不同领域、不同特性的所属企业实行精准考核。人岗匹配、明确目标，全面推行子公司经理层成员任期制和契约化管理。大胆革新、先行先试，在市场化程度较高的金融类企业率先建立低基薪、高绩效的薪酬体系，按照年度刚性兑现末位淘汰制，树立市场化经营标杆。二是推进选人用人机制改革迸发更多活力。改身份管理为岗位管理，加大竞争力度，以业绩表现决定进退去留，激活创新创效动力。在试点企业平稳推行内部人才转化、外部人才选聘“双模式”的职业经理人机制，在中层管理人员竞聘工作中探索引入任期制。三是推进法人治理结构改革发挥更大作用。在所属企业率先实现党建入章全覆盖，规范党委会前置研究和决策程序，完善“三会一层”议事规则及决策事项清单，发挥经理层自主权，做实监事会功能，厘清权责边界。运用上市公司合规管理成熟经验，层层穿透内控制度和风控体系，形成“上下贯通、左右衔接”的管控模式。

成渝公司将按照蜀道集团党委提出的改革要求，逐级压实责任，逐项完成任务，奋力打好改革攻坚战，全力打造交通行业一流上市平台，力争在“蜀道通”迈向“蜀道畅”的历史跨越中抢立时代新功，在蜀道集团实现高质量发展中贡献更多成渝力量！